東南アジアの工業団地を活用して海外進出を検討しませんか！

◆9月18日付日経新聞にこんな記事が有りました。

「日本の中堅・中小製造業が東南アジアへの進出を加速する。
　今後３年間に、自動車部品のフタバ産業、機械部品のＳＵＳ（静岡市）など
　約350社が、商社が造成する工業団地に進出する見通し。
　円高を背景に海外シフトを進める自動車、電機大手が部品や素材の
　現地調達率を高めているため、中堅・中小は存続をかけて海外移転に踏み切る。」

◆私の支援している企業の中にも、ベトナムを進出国として検討している
企業が有ります。

皆様方も、自社の於かれた状況を再度ご確認いただき、�@コスト削減、and/or
�A新興国市場として、東南アジアへの進出をご検討されてはいかがでしょうか。

海外進出は、中小企業にとってかなりハードルが高いのは事実です。
でも、色々な支援機関の助けを借りることで、比較的容易に推進することも
可能になります。

中小製造業の場合ですと、工場を建設しなければなりません。
その為に、工場用地の選定/取得、工場の設計/建設、各種許認可取得などが
必要になります。
日本の商社等が建設/運営する工業団地であれば、これらのプロセスを短縮/
簡素化出来ること、手続き等の支援を受けることも可能になります。

◆同記事はさらに続けて、日本の商社等による新規の工業団地の具体的計画
についても触れています。

「双日はインドネシアのジャカルタ近郊にある「グリーンランド工業団地」で、
　新たに300ヘクタールを追加し700ヘクタールに拡張する。
　今後予定する２期工事を含めると合計1300ヘクタールと同国で最大規模となる。
　約60社の入居を見込み、2012年春から引き渡しを始める。
　自動車部品のフタバ産業やシロキ工業が進出を決めた。」

「豊田通商もジャカルタ近郊の工業団地で15ヘクタールの土地を取得。
　トヨタ自動車の系列部品メーカーなど十数社が進出を検討している。
　「震災や円高で、進出を決める部品メーカーが増えている」（豊通）。
　現地で経理など管理部門のサービスを提供する専門会社も設立した。」

「伊藤忠商事はインドネシアの「カラワン工業団地」で12年上期中に
　レンタル工場を始める。
　粘着テープの寺岡製作所などが進出する。」

「住友商事は12年５月からベトナムの工業団地で日本の中小製造業向けの
　レンタル工場を始める。」

◆皆様方も、是非一度、�@コスト削減 and/or �A新興国市場として、
東南アジアへの進出をご検討されてはいかがでしょうか。

＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

◆(株）中小企業経営コンシェルジェは、

経営革新と人材育成なくして会社の成長発展はないとの価値観を

共有する中小企業経営者の方々の輸出入貿易/海外進出による

海外展開を主に支援する中小企業経営の相談役・道案内役です。

◆連絡先　

代表取締役：加来（かき）国雄

住　所：〒202-0004　東京都西東京市下保谷5−2−15

TEL： 042−439−4766　FAX：042-439-4768
メールアドレス：　 <qqft52g9k@road.ocn.ne.jp>

＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

メルマガをご購読いただいている皆様！

大変にご無沙汰いたしております。

先日、読者のお一人からメールをいただきました。
折角登録したのに、一体いつになったらメルマガが届くのですかと！

思い起こすと、頻繁にメルマガを出していたころは、自身の経営コンサルタント
としての充電を図り、経営相談先の獲得を目指し、懸命に活動していたと思います。

その後、東京商工会議所、中小企業基盤整備機構、ドリームゲート等で、
多くの中小企業経営者の方々から経営相談を受けるようになりました。

個人事業主から法人成りも果たしました。 

自身の怠惰を棚に上げ、日頃の忙しさを言い訳にして、メルマガ発信をサボっていました。
恥ずかしい限りです。

今後は、この恥ずかしさを梃子に、改めて、海外展開を中心に、中小企業経営者の
方々や起業を検討されている方々の相談役/道案内役を務めさせていただく所存です。

当面は、2週間に1度の頻度で発行する予定です。

もし、お見限り出なければ、引き続きメルマガのご購読を宜しくお願い申し上げます。

東京商工会議所の外国人留学生求人情報掲示板
「就職じゃぱん」を活用されては！

◆先日も、インドネシア及びタイに進出を検討されている
企業さまと打ち合わせをしている中で感じたことのひとつに、
海外展開を担う人材不足があげられます。

そのような場合、どのようにして人材を探してくるか
アドバイスすることも私の仕事のひとつです。

即戦力を求められる場合は、現地駐在経験等のある
日本人の採用を考えますが、長期的には、日本人若手社員の
育成や現地出身者を採用し指導育成してゆくことが重要です
と申し上げております。

◆本年4月から、東京商工会議所で、「就職じゃぱん」という
求人情報掲示板サイトを立ち上げ、会員企業に、日本にいる
外国人留学生を対象とした求人情報を無料で登録出来る
ようになるとのことです。

2月10日より、サイトのオープンに先立ち、採用意欲のある
会員企業からの先行エントリーを受付るとのことです。

活用されてみてはいかがですか！

◆外国人留学生を対象とした求人情報掲示板
　　ウェブサイト「就職じゃぱん」
http://www.tokyo-cci.or.jp/jinzai/ryugakusei.html

海外展開をされ、海外子会社への親子ローンをご検討中の
中堅中小企業経営者の皆さま！

◆2010年4月に開始された日本政策金融公庫の「海外展開資金制度」が
本年4月以降、対象企業の条件が緩和されます。

製造業の場合、現在は日本の本社及び現地子会社の資本金3億円以下か
従業員数300人以下の企業が対象です。

製造原価引き下げを主目的に東南アジアへ進出の場合、中小企業といえども
現地子会社の規模、特に従業員数が300人以上のケースも多いことから、
本年4月以降の緩和策では、海外子会社の条件が、資本金・従業員数とも
3倍の、資本金9億円以下か従業員900人以下に緩和されます。

◆もうひとつの条件緩和は、貸出金利の優遇措置です。

現在は、日本公庫が中小企業向け貸付金利の基準として定めている
「基準利率」が適用されています。
制度改正後は要件を満たせば、基準利率から０・６５を引く「特別利率２」
と呼ばれる金利で借りられるようになります。

具体的には、例えば融資期間が５年以内の場合、現在の基準利率が
年１・７５％のため要件を満たせば金利が同１・１％になります。

★海外展開資金概要（日本公庫HPより抜粋）

ご利用いただけるかた
経済の構造的変化に適応するために海外展開をすることが経営上必要であり、
次のすべてに当てはまるかた

（1） 開始又は拡大しようとする海外展開事業が、当該中小企業の本邦内における
　　　事業の延長と認められる程度の規模を有するものであること。

（2） 本邦内において、事業活動拠点（本社）が存続すること。

（3） 経営革新の一環として、海外市場での取引を進めようとするものであり、
      次の〜のいずれかであること。
 
      ・取引先の海外進出に伴い、海外展開をすること

　　　・原材料の供給事情により、海外進出をすること

　　　・労働力不足により、海外進出をすること

 　　 ・国内市場の縮小により、海外市場の開拓・確保に依らないと
        成長が見込めないため海外展開をすること
 
ご利用いただける資金
当該事業を行うために必要な設備資金および長期運転資金
（海外企業に対する転貸資金を含む）

融資の条件

融資限度　　 　直接貸付 ７億２千万円（うち運転資金２億５千万円）

             　代理貸付 １億２千万円

融資利率　　 　基準利率 

※設備資金については、設備資金貸付利率特例制度により、
  貸付後２年間について０．５％の利率を控除します。

※なお、信用リスク・融資期間等に応じて所定の利率が適用されます。

融資期間　　 　設備資金 １５年以内（うち据置３年以内）
             　運転資金 ７年以内（うち据置２年以内）

その他

◆保証人（経営責任者のかた）が必要です。
ただし、直接貸付において、一定の要件を満たす場合については、
経営責任者のかたの個人保証を免除又は猶予する制度もあります。

◆５年経過ごと金利見直し制度を選択できます。
 
融資のお申込み

ベトナム進出中小企業のIT化のご参考！ 

◆中小企業にとってIT化のための安価で優良なベンダー探しは
日本国内でもなかなか面倒ですね。
パッケージソフトやSaaSを活用されている中小企業が多いのでは
ないでしょうか。

ましてや海外進出されるに際して、会社設立・工場建設・人員採用等
現地でやらなければならない業務が山積している中で、IT関連の
セットアップが後回しになっているケースを見かけます。

ベトナム進出に際して、同じ中小企業同志として立川IT交流会との
連携もご検討されてはいかがでしょうか。

下記日経記事ご参照 

◆2010/12/2付 ニュースソース 日本経済新聞　朝刊 　

「たちかわＩＴ交流会、ベトナムに支部」

東京都立川市のＩＴ（情報技術）企業約30社で構成する
たちかわＩＴ交流会（飯田哲郎会長）はベトナムのホーチミン市に
支部を開設した。

現地のソフト会社、インキュベーションの西村重明社長が支部長に就き、
交流会の会員企業がソフトやシステムの開発を海外委託（オフショア開発）
する拠点として活用する。

ベトナムではＩＴ産業の振興策が進んでおり、将来は委託だけでなく
共同開発や人材育成にも取り組む。

海外進出・人材育成・資金調達・事業承継等の個別テーマも、経営
革新計画の一環として推進することでより大きな効果が生まれる事
になります。

【中小企業経営革新支援】をご参照ください。

皆様方が日々出くわす会社経営上のお悩み・疑問点等に対する解決
の一助にとも思い、ホームページ・メルマガを通じて【中小企業施策
活用情報】【中小企業経営のヒント】【中小企業経営ひとくちメモ】を
お届けしています。 詳しくは下記をクリック願います。

１．【中小企業施策活用情報】
２．【中小企業経営ひとくちメモ】
３．【中小企業経営のヒント】

もしご興味があれば、代表者の趣味の「半端じゃない散歩」と
「歴史探訪」も覗いて見てください。 

４．【今週の散歩】
５．【今週の歴史探訪】

もし少しでもメルマガにご興味をお持ちいただけたなら是非
⇒【メルマガ紹介】

【経営革新と人材育成なくして会社の成長発展はない】との価値観を
共有する中小企業経営者・経営幹部及び経営者予備軍の方々へ、 

◆　経営革新なき企業は衰退する！

事業環境の変化を読み取り、その変化に適合した商品やサービスを
考え、それを実行可能にする人材を育成し、社長と従業員が協働出来る
マネジメント体制の構築を図らなければ、その企業は衰退する！

【社会・経済の変化や事業環境の変化・将来見通し等について、経営者の
皆様方の社外経営企画室長として、ブレーン・ストーミングのキャッチャー、
アドバイザーの役割を果たします】

◆　経営革新の成功要因は
　　　会社の業績向上を願う社長の強い想い！

新しい事業活動や、新しいマネジメント体制の構築・運営には、多くの障害・
困難や悩みを伴ないます。それらを打破するのは、社長の強い思い・信念が
何よりも重要です！

【経営者の皆様方の思い・悩みを共有出来る中小企業の社長経験者として、
よろず相談役の役割を果たします】

◆　経営革新の計画・実行段階で
　　　社員を巻き込まずしてその成功はありえない！

経営革新計画を推進するには3〜5年の期間が必要であり、多忙な社長が
一人で できることには限界があります。 信頼できる社員でプロジェクトチーム
を編成し、経営革新の計画・実行に当たらせることが重要です。

【プロジェクトチームを指導、自立自走出来る経営幹部を育成する
社内経営企画室長の役割を果たします】

◆　一度限りの経営革新では意味がない、
　　　経営革新体質を構築することこそが何より重要！

社外コンサルタント等の支援を得て経営革新を一度は遂行することはできる
かもしれませんが、 その手法を体得しなければその後に発生する問題・課題
を自ら解決することができません。PDCAサイクルを継続して回す自律自走
経営体質の構築が重要です。

 【社外経営企画室長として、経営革新・人材育成のフォローアップの役割
を果たします】

加来（かき）中小企業経営コンシェルジェは、
経営革新と人材育成なくして会社の成長発展はない
との価値観を共有する中小企業経営者・経営陣及び経営者予備軍
の方々を支援する、中小企業経営の相談役・道案内役です。 

◆ よろず経営相談の体制

弊事務所代表が直接対応させていただきます。

よろず経営相談は、無料よろず経営相談と有料よろず経営相談に
分かれますが、それぞれの特徴については下記をご参照下さい。

無料よろず経営相談は⇒こちらから

有料よろず経営相談（顧問契約）は⇒こちらから

◆ 経営診断・経営支援体制

原則は、弊事務所単独での対応とさせていただきます。
但し、現在弊事務所代表の従事する業務の時間的制約等から、
もし、チーム編成、或いは連携して対応する必要が生じた場合には、 

     ・鎌田幸子司法書士事務所（五反田）

     ・第一労務協会：社会保険労務士 （恵比寿）  

     ・高谷廣治 税理士事務所  （神戸市、三宮、明石市） 

          ・エフ・オー・エフ：小野文男

　　　　　雇用調整助成金と経費削減効果の大きい11項目のコンサルタント業　



ご依頼いただいた皆様方のニーズ/予算等を第一に考え、最適な
連携・チーム編成で対応させていただきます。 

加来中小企業経営コンシェルジェの経営診断フェーズの対応方針を
下記の２段階に分けてご説明いたします。

（１）　弊事務所１００％で問題・課題の発見

この段階は、ご提供いただいた諸資料と社長様はじめ限られた社員
の方々へのインタビューを基本として、短時間に問題の本質的な構造
を明らかにする、いわゆる経営診断フェーズです。 

このフェーズで重要なことは、社長様の真のニーズをしっかりと
受けとめさせていただくために、社長様に直接じっくりとお話を聞か
せていただくことになります。

◆ 社長様の真意が明確であれば
　　短時間により適切な対応策をご提供できます！

時々あるケースは、経営企画部から、「わが社の中期経営計画を
立案してほしい」との依頼があった場合、

社長様が、「経営コンサルタントの知恵を借りろ」とおっしゃったのか、
或いは 経営企画部が、「自社の経営陣の考え方を改めさせたい」
と考え、自発的に聞いてこられたのか、

社長様の真意を確認できない場合がありました。

課題を設定したのち、解決策の策定すべてをコンサルタントに任せ
たいとおっしゃっていましたが、実は自ら問題解決策を既にお持ち
になられ、第三者に検証してもらいたいだけの場合もありました。

またある時は、問題解決を図ることが勿論主目的ではありましたが、
むしろ問題解決を通じて後継者や幹部社員の養成のための社員
教育をしたいとお考えの場合もありました。

◆ 社内で問題意識が共有されていれば
　　短時間により良い対応策をご提供できます！

社長様の真意を確認させていただいても、幹部はじめ社員が社長様
と同じ考えだとは限りません。

社長様と知識・経験・視野も異なりますので、階層によっても考え方が
それぞれ違うし、部門によって違ってくるのも当然です。

社員と問題意識の共有がなされていないと、社内に疑心暗鬼が蔓延
して、社長様が考えられている経営革新・人材育成の実効が上がら
ないことになります。

短期間に有効な経営診断を行うためにも、社長様には最低限、社員
との問題意識の共有を図っていただきたいと考えます。

（２）　弊事務所５０％・御社社員５０％の
　　　　プロジェクトチームで解決策の立案

この段階は、経営診断で解明された問題の本質的な構造を解決する
ための解決策を策定するフェーズです。

このフェーズで重要なことは、策定された解決策を次のフェーズ以降で
納得感と一体感をもって実行できるように、責任者及び実行部隊を実際
に巻き込んで協働して解決策を策定することです。

◆ 責任者及び実行部隊と協働して解決策を策定することで、
　　納得感と一体感をもって実行段階に移行することができます！

よく起こるケースは、社員との問題意識の共有もなく、社長様はじめ
限られた社員の方々とだけ話をして、コンサルタントが解決策作りを
すべて行う場合です。

社長様がいくら号令をかても、出来上がった解決策に社員の納得感が
得られず、一体感も持てずに社員が傍観者となることです。

最悪の場合は、その経営革新・人材育成の抵抗勢力になることです。

実際に実行する社員を関与させず、納得していない解決策を一方的に
押し付けても十分に実行されないことは明らかですよね。

加来中小企業経営コンシェルジェの経営支援フェーズの対応方針を
下記３段階に分けてご説明いたします。 

（１）　弊事務所２０％・御社社員８０％の
　　　　プロジェクトチームで解決策の着手

この段階は、実行責任者及び実行部隊が主役として解決策に着手
するフェーズです。コンサルは、実行責任者及び実行部隊の背中を
押してあげる役割を果たします。

このフェーズで重要なことは、経営革新の実行責任者及び実行部隊
のプレッシャーを軽減し、かつコンサルへの依存心を徐々に取り除い
てゆくことです。 

◆ 実行責任者及び実行部隊の背中を押して
     スムーズな実行着手ができます！

よくあるケースは、経営者の方は、得心の行くよい解決策であれば、
あとは自力で遂行できると思われることです。

確かに、コストもさらにかかることになるので、あとは自分でやって
ゆこうと考える理由もよくわかります。但し、現実的には、社員だけで
すぐに実行しようと思っても非常に難しい場合があります。

人間というものは変化することをあまり好みません、ましてその変化
を実行してゆくとなると周りから相当のプレッシャーがかかります。

社長様の強い決意と実行責任者及び実行部隊への信頼、そして
コンサルの後押しで実行計画のスムーズな着手を可能にしましょう。

（２） 御社社員１００％で解決策の実行 

この段階は、実行責任者及び実行部隊で着手した解決策の実行を
推進するフェーズです。

このフェーズで重要なことは、社長様と実行責任者との緊密な
コミュニケーション、社長様の実行責任者に対する信頼と権限付与、
さらに、小さくてもいい早期に社員の目に見える何らかの進展の
確認・評価です。

◆ 小さなことでもいい、早期に社員の目に見える進展を確認・評価し、
　　実行部隊に自信をつけさせ解決策の実行を推進させることです！

よくあるケースは、実行部隊が予定通り一生懸命に推進していても
なかなか結果が出ないと、その経営革新を面白く思っていない方々
からの声が大きくなり、実行部隊のモラール低下、最悪は解決策
そのものが実効性がないのではないかと断念してしまう場合があります。

ただでさえ変化を好まない集団の中で、長年の活動の結果として
現れた問題・課題を解決してゆくことは並大抵のことではありません。

社長様の全面的バックアップなくして経営革新の成功は望めません。 

（３） 弊事務所５０％・御社社員５０％で
       実行結果のフォローアップ   

この段階は、半年から１年後に、本当にやろうとしていたことが実行
されたかどうかをもう一度コンサルとともにチェックするフェーズです。

このフェーズで重要なことは、解決策が実行された結果、表面的で
なく実質的に目的が達成されたかのチェックと、実行途中での環境の
変化等を鑑み次なる対応の必要性を確認することです。

確かに表面的には成功されている場合でも、社長様の期待レベルに
達していないこともありますし、まだまだ高い実行レベルの可能性を
残していたりすることがあります。

環境の変化に対応できない会社は成長発展することが難しい持代です。
ひとつの経営革新プロジェクトが完了したと安心することなく、継続して
対応されることが肝要です。

社長様の固い決意のもと、経営革新と人材育成を通じて、自立自走
できる社風が構築され、会社の継続的な成長と発展が図られるのだと
確信しております。